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而這個問題的「適時」爆發也反映出了華為在股權問題上的先天性缺陷。任正非意識到，成立初期的內部股權制度，現在已經成為華為巨大的負擔。
2002年it泡沫的破滅，對華為構成了嚴重的打擊。之後華為的成長便開始減速，2002年華為銷售額為255億，僅比上一年增長16％，內部股分紅減少，華為倡導的期權激勵機制也開始面臨新的考驗。
2003年，華為動用了30億元的內部股權，再次給予80％以上的員工股票購買權，這樣不僅可以向銀行申請股權抵押的貸款額度，緩解華為當時由於3g業務推遲所帶來的資金緊張問題，而且有利於穩定核心員工隊伍。但是，如此巨大數目而分散的股權融資，一旦未來三年企業經營出現問題，公司必將面臨嚴峻的兌現風險。
在這種情況下，任正非想到了上市。相比之下，上市集資非但可以有效避免由於業績不理想而可能導致的內部股擠兌潮帶來的風險，而且可以把內部股這個包袱讓資本市場來消化。因此，華為不用再擔心因為員工去留問題對於公司的資金造成太大的壓力，對於公司長期的發展也絕對有利。
為此，華為實施了大規模的清理股權運動。華為把當年與郵電系統職工的股權全部按比例兌現，註冊成立「華為投資控股有限公司」，將員工過去持有的隸屬於「華為工會」的「華為技術」的股票全部置換成「華為控股」的股票。這樣一來，即使華為的股票以後上市，華為的員工也不會是股票的直接持有人，而只是通過「華為控股」來獲取「華為技術」這一塊的盈利收益和企業的淨資產增值；新的期權制度也使得期權的額度縮為原先內部股的1/3，且每年只能行權1/4。
股權清理，使一直背負在華為身上的厚重外殼逐漸減輕，有效控制了公司收益的急劇減少；而且由於配額制度的降低以及期權額度的減少，使得新老員工的分配體制日漸平等，有效地抑制了已經被慣壞的老員工對於紅利的胃口；以往期權制度按資分配的天然缺陷也因此減輕了很多。這次進一步的股權回收工作無疑為華為日後順利上市打下了良好的基礎。
第四節 客戶第一的營銷之道
早在人類出現時，營銷就出現了。在《聖經·舊約》的第一章（當然這不是人類的開始），我們看到夏娃說服亞當偷食禁果，不過夏娃不是第一個營銷人員，這個稱號應該屬於那條說服了夏娃把禁果推銷給亞當的蛇。
營銷是連接社會需求和企業決策的中間環節，是把消費者需求和市場機會變成利潤的手段，是企業制勝的關鍵。營銷是企業的門面，它能實現三個目標：讓業務增長、創造新聞、提高形象。
然而，這樣一些現象我們應該看過很多：產品本來就冒煙，非大喊特喊是什麼無煙鍋；減肥產品不具有減肥功能；美容產品毀了消費者的容貌；乳飲料並不是真正的奶，但以乳製品的名義來宣傳；全國節能燈的合格率竟然只有393％；農資產品含量不足，假配方，實際功效與描述的不符……
多少企業還在誤導消費者，甚至不少廠家和商家聯合起來欺騙客戶。不講誠信，成了不少行業和企業的最大危機，得不到客戶或消費者信任成了企業最大營銷難題。
相反，在華為身上，永遠不可能發生這樣的事情。
走出國門，看看中國能被世界比較公認的國際化品牌，無論是快消品還是工業品確實很少。而從國際市場銷售量、營銷隊伍數量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！
在短短20年時間裡華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業演變成年產過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值
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