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營銷能力。相對的成本優勢也是絕大多數中國企業在參與國際競爭中的基本優勢。
改革開放之後，中國企業開始茁壯地成長起來。那時即使工資不高，但人人都精神百倍，把全部身心都投入到了工作中，企業不怕招不到人，因此，人力資源無限，自然成本也很低。
所謂成本優勢大多建立在人力成本或其他自然資源的基礎之上。但是，隨著中國經濟的發展，勞動力的成本必然會隨之提高，這是不以任何人的意志為轉移的。另外一個就是降低採購成本，而在現在全球一體化的經濟進程中，如果不以犧牲質量為代價的話，這一點也無法繼續保持。因此，持續降低成本的努力方向將會逐步從僅僅降低投入成本轉向降低企業運營過程的所有環節的成本。
對於還在繼續著粗放型經營的華為來說，它開發的產品中有相當一部分是極端複雜的大型產品系統，如c&c08交換機、gs、數據通訊、wcda等，其軟體規模均超過了千萬行代碼，由分布在不同領域裡的數千名開發人員歷時兩至三年方能完成。要管理和協調這麼一支龐大的開發團隊，保證千萬行代碼不出現差錯，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。
1997年開始近距離觀察ib之後，任正非發現，ib等高科技企業的研發模式不是單純為了提高產品開發速度，而是在保證產品質量的前提之下縮短產品的上市時間（it，ti to arket）。ib的成功讓任正非怦然心動。一年後，華為用「照葫蘆畫瓢」的強硬方式推行ipd。
1998年初，華為開始設計並自己摸索實施ipd，但是由於自己設計的ipd方案考慮欠缺、流程在實際運行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認識到，畫龍畫虎難畫骨，ipd的精髓是沒法模仿的，華為不能再閉門造車了，只有全盤引入並進行融合才是最好的方法。於是，華為成為在國內第一家引進和實施西方公司ipd的企業。
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