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司內部做出相同貢獻的人薪酬相當。外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析。具體的評價標準是：第一看是否能有助於實現企業戰略，第二看能否幫助提升企業戰略，最後看能否促進組織成長。簡言之，華為的標準就是以績效目標為導向。
從2002年開始，華為股權實行「虛擬受限股」，企業員工不能只靠「吃老本」，而要靠自己的努力。華為按照責任與貢獻來確定任職資格，再按照任職資格確定員工職能工資。獎金分配與部門的績效和個人績效掛鉤，其他福利分配也依據工作表現拉開差距。
在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「絕不讓雷鋒吃虧。」績效考核與報酬分配要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進。」
在華為，不同的貢獻就有不同的回報。同樣是副總裁，貢獻不同，收入就不同。1996年，同是市場部的副總裁，主管營銷的月工資是20000～22000元，而主管職能部門的是10000～15000元左右。同樣是客戶經理，表現優秀的配股可能是15萬股，表現一般的就在10萬股以下了。
一個好的薪酬結構體系能有效地保證企業發展中動態的合理性，同時促進企業的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創造價值。
三、改革股權分配製度
經過融合之後，華為來了個華麗的轉身，迅速躋身於通信行業的上游。如果將華為比喻為富麗堂皇的鐵達尼號，那麼2003年年初的思科訴訟案，似乎還只能算是它出海後遇到的冰山一角。盡人皆知，外患只能造成重創，而內憂才真正致命。但誰也沒想到，華為的「內憂」這樣快就浮出了水面———華為的股權分配製度遭遇了挑戰。
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