天才一秒记住【第一中文网】地址：www.dyzww.cc
非常有意思的是，在出色的業績之外，這家電信設備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意。比如前些年開國內企業法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至於後來任正非陸續撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業中人當成範本一樣在網上搜索、研讀。
華為的員工說，任對管理的天才領悟來自於他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什麼，因為那將是徒勞的。
人們對任正非總是能摸准產業脈動的戰略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的「狼」一樣，對市場的近於「血腥」的利潤或者「血腥」式的寒冷都提前嗅到。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發上，還是他在業界率先作出「冬天」的預言。
但是對人們的這些崇敬，任正非照例是不作任何回應。他甚至反覆說這樣一句話：「當初是因為我們幼稚，做起了通訊產品，只不過回不了頭而已。」
這是一個百分百的「偏執狂」，與媒體絕對隔離只是其「偏執」的表象之一罷了。
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。」
「永不進入」！多麼刺激的字眼！在華為內部，任正非還有一篇出名的演講，叫「企業不能穿上紅舞鞋」。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農民。任的比喻經常和「農民」有關。他總說「華為要鬆土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。」
任正非給外界的印象是一位極富個性的管理者。在他的帶領下，2003年華為縱深推行端到端ipd （集成產品開發）、isc （集成供應鏈）等管理變革，讓華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發系統已普遍實施管理。華為悄無聲息地在軟體開發過程管理和質量控制方面達到中國的最高水平。甚至花費上億元請ib諮詢部門為華為建立企業流程管理體系。2009年，華為全球市場銷售突破1490億元人民幣，其中，海外銷售占到75％，的確表現不錯。自公司成立到現在，華為在市場機會的判斷上幾乎沒有出過大的錯誤。這其中，他堅強的「偏執」是締造這一奇蹟的主要原因。
四、個人智慧的極限
歷史告訴我們，從「生存」到「成功」，偏執從來都是世界偉人的選擇。遵循這個規律、世界上萬物適者生存的原則不言而喻，偏執的人總會為自己想方設法多找一條捷徑。
但是，一個人的智慧畢竟有限，偏執有時也會成為事業發展的絆腳石。任正非也不例外。
2001年冬天的一個下午，華為坂田基地華電科研樓一層的一間會議室里聚集了楊漢超、徐直軍、費敏、徐文偉等公司的高級副總裁，大家在一起對華為未來5年的銷售收入進行預測。在討論到數據產品的未來市場的時候，大多數人的意見是前景依然不樂觀。就在大家還在為此爭論的時候，徐文偉突然接到一個電話，他非常恭敬地聽完電話後轉身對大家說，我們還是把預測數據再調高2億元吧。看到大家還是不同意，他便略顯無奈地說道，就這樣吧，這是老闆定的。
類似的情況還有很多。2001年年初，任正非認為通信市場會出現「井噴」式的發展，當時
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！