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所以，產品線還是要考核和核算，但不要說哪個產品賺錢，哪個產品不賺錢，賺錢的就趾高氣揚，不賺錢的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。
就像n公司的例子，幾年前我去n公司時，請了手機部經理、基站部經理和系統部經理來交流，手機部經理就趾高氣揚的，基站經理也神采奕奕的，系統部經理卻垂頭喪氣的，就是因為他們實行產品線考核，結果這樣他們的核心網和光網絡就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻，明天是他貢獻，大家都在貢獻，我們要這樣考核。
公司對於整個研發流程的考核一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻。潛力的增長是對未來的貢獻，現在的貢獻就是收益，對整個大團隊（tea）的考核必須兼顧到這兩方面。對每條產品線的考核是你們來考慮，不要太偏重利潤率，要明確公司給你的目標是什麼，給你什麼樣的資源，要圍繞目標來考核。如果說光網絡今天不賺錢了，不要光網絡了，結果也無法使交換機進步。公司連續10年畫一個大餅給你，要保證10年這個大餅都是存在的。
我們要做均衡發展，今天不賺錢的項目也要加大投入，今天賺錢的項目要加大奉獻。我們希望長遠地生存下去，短期生存下去對我們來說是沒有問題，因此，評價要從長遠角度來考慮。
七、功不可沒的財務轉型
從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理———中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過ib、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業的財務體系都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。
和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，儘管華為公司的管理越來越規範化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由於測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19％下降到了2007年的7％，淨利潤率則從14％下降到了5％。
2007年，在一次內部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」
的確，儘管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性。
經過深思熟慮，任正非親自給ib ceo彭明盛寫了封信，希望效仿ib的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務諮詢顧問，ib公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定ib，不但是因為前期ib幫助華為實施ipd等項目，帶給華為「脫胎換骨式的改變」；而且，任正非認為，作為百年老店，ib公司財務管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。
2007年7月份，ib邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問
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