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華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似於事業部式的組織結構。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家組成一組，這樣華為公司就把原來由客戶經理一人面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的「鐵三角」基層作戰單元。基層作戰單元，在項目管理上，依據ib顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整後，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。
華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。於是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。「如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。」華為的一位財務諮詢顧問說。
有付出就有回報。2008年8月份，在中國電信一期cda網絡的300億元設備招標中，深圳華為技術有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3％提升到29％。當時不少業內人士擔心這種低價「圈地」行為將傷害其利潤，甚至會導致現金流危機。然而，根據2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當年營業利潤率由2007年的10％上升到2008年的13％，而且銷售收入增長也比成本增長高出34個百分點，費用率也由2007年的2847％降至267％。
有華為公司內部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益於公司啟動的財務轉型。
不過，華為很清楚，雖然近幾年銷售收入增速大於愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產效率為21萬美元/人，低於愛立信的35萬美元/人。現在華為已經成為年收入183億美元、75％收入來自海外市場的國際化大企業，華為不僅要在規模上與愛立信等世界級企業比拼，也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業看齊。
第二節 潛力優先的人才戰略
企業發展最重要的是什麼呢？是資金？技術？還是市場？其實都不是。資金不足，可以通過融資解決；沒有技術，可以引進；市場有限，可以逐步開拓。一言以蔽之，一個企業要取得長足的發展，最缺乏的不是別的，正是人才！
當今世界，人們越來越認識到企業間的競爭歸根到底就是人才的競爭。人才是企業的生命之源，人才是第一資源、第一資本、第一動力。誰掌握控制了尖端的人才，誰就在競爭中獲得了主動權與制高點。
人才不同於人力，它「是指在企業人力資源中，那些具有一定的專門知識、較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，對企業的發展和社會的進步作出較大貢獻的人。」人才戰略是當今乃至今後企業發展的核心戰略。「企業戰略實施的成敗，在很大程度上依賴於企業內部是否具有良好的組織與精幹的人才。」
因此，人才興，則企業興。
從戰略角度來看，企業如果能夠制定有效的人才戰略，那麼就能提高企業在國內、國際的競爭優勢。人才戰略的作用：一是提高企業的績效。企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的，而企業中的人才就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。人才資源戰略的重要目標之一就是實施對企業績效
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