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，了解其財務系統情況。不久，華為公司就正式啟動了ifs（集成財務轉型）項目。與此同時，ib正式把華為公司升級為事業部客戶———在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部客戶，ib不但會組建一支由骨幹組成的全球團隊，還會提供全方位的定製服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。
很少有人知道華為公司為此投資幾何，但ib肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的ib人員的級別得到證明———多數都是各個地區的cfo級別的人。
華為財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、「打單」模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。
現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，「利潤」和「現金流」成為與「收入」同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本地占領市場，而是更強調盈利能力，並將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型後的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。
在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在2009年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似於ib的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享———一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由於華為產品跨度太大，內部溝通複雜，這給內部的協作和與合作夥伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。今年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確地表述：「我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……」
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