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正如金庸先生的《書劍恩仇錄》，多少愛恨情仇交織在一起，多少你死我活的征戰一幕幕地上演，驚心動魄、扣人心弦。商場猶如戰場，打打殺殺，永無休止。不過商場是沒有硝煙的戰場，靠的是智慧、膽識和魄力。
華為橫空出世，立志要做世界級企業，天生就註定要面對無數的「武林高手」，走一條「書劍恩仇路」。任正非運籌帷幄，憑藉非凡的遠見、敢於突破常規的膽識、百折不撓的魄力，運用精湛的戰術，謹小慎微，帶領華為突圍，上演了一幕華為版的「書劍恩仇錄」，為生存殺出了一條血路。
當c&c08交換機開發成功後，如何取得市場突破成為擺在任正非面前的下一個棘手問題。
首先是中國本土的同行的競爭。郵電部與比利時貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，這家企業在管理與工藝裝備上與國際接軌，達到了世界一流水平；巨龍推出hjd04-isdn機的市場占有率迅速增長；大唐電信有著多年國家級科研打下的雄厚技術儲備；同處深圳的中興公司直接與華為比肩，市場開拓紮實，工作成效高。
其次是國際電信巨頭大部分已經進入中國市場，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的巨無霸正面對抗簡直是以卵擊石。由於國內市場迅速進入殺價競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖以此將華為等國內新興企業扼殺在搖籃里。
任正非坦言：「華為在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則、學會了如何贏得競爭。」生活的磨鍊和事業的挫折使得任正非對企業面臨的危機特別警覺，他用三個字描述了華為的根本目標———「活下去」。華為首先要生存下去，而生存下去的必要條件就是必須擁有市場份額，否則就沒有一切。
一、群雄混戰的通信戰場
20世紀90年代的中國進入通信行業的高速增長期，原來的中國電信分解為相互競爭的移動、電信、網通、聯通四個運營商，固定電話資費從原來5000元一門的初裝費發展到零初裝費，固定電話的用戶數從1990年代初的全國1000萬用戶迅猛發展到2005年的上億用戶，1990年之後整體通信設備面臨從原有的空分、縱模技術向數位技術的飛速轉換。
同期國外發達國家和地區的電話普及率已達到90％以上，而當時電話普及率還不到05％的中國市場吸引了在程控交換技術上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通信史上有名的「七國八制」：日本的nec和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的bt和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信「地圖」上塗滿了各種「顏色」，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和制式的交換機，憑藉各自的技術壁壘，不僅使單用戶價格高、軟體升級以及售後維護服務費高，而且彼此之間技術互不相通，一度造成了中國通信市場的混亂，並為此讓中國電信運營商付出了昂貴的成本。
1990年之後，郵電行業的投資發展迅速。僅1993年，整個郵電行業有帳可查的投資就有400多億。這400多億有廠房、有管道，除此之外，大量的投資就是通信設備。50％做設備，就有200個億。由於這個巨大市場的誘惑，當時走在技術和市場前列的一批中國工程師和資本也進入了該領域。80年代中後期誕生了大批程控交換機企業，它們大多雲集在當時具有優惠政策的珠三角地區，主要針對技術含量相對較低的小門數用戶交換機市場，以模擬空分程控交換機發家。這些企業規模較小，基本上是以民營為主的小作坊式運作。然而最終從模擬轉向數字，能夠及時推出數字程控交換機的，全國只有四
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