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司內部做出相同貢獻的人薪酬相當。外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析。具體的評價標準是:第一看是否能有助於實現企業戰略,第二看能否幫助提升企業戰略,最後看能否促進組織成長。簡言之,華為的標準就是以績效目標為導向。
從2002年開始,華為股權實行「虛擬受限股」,企業員工不能只靠「吃老本」,而要靠自己的努力。華為按照責任與貢獻來確定任職資格,再按照任職資格確定員工職能工資。獎金分配與部門的績效和個人績效掛鉤,其他福利分配也依據工作表現拉開差距。
在薪酬考核部,績效考核和報酬管理二位一體,他們的一個信念是:「絕不讓雷鋒吃虧。」績效考核與報酬分配要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是:「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進。」
在華為,不同的貢獻就有不同的回報。同樣是副總裁,貢獻不同,收入就不同。1996年,同是市場部的副總裁,主管營銷的月工資是20000~22000元,而主管職能部門的是10000~15000元左右。同樣是客戶經理,表現優秀的配股可能是15萬股,表現一般的就在10萬股以下了。
一個好的薪酬結構體系能有效地保證企業發展中動態的合理性,同時促進企業的競爭力,提升員工的成就感,在士氣上和員工的歸屬感上創造價值。
三、改革股權分配製度
經過融合之後,華為來了個華麗的轉身,迅速躋身於通信行業的上游。如果將華為比喻為富麗堂皇的鐵達尼號,那麼2003年年初的思科訴訟案,似乎還只能算是它出海後遇到的冰山一角。盡人皆知,外患只能造成重創,而內憂才真正致命。但誰也沒想到,華為的「內憂」這樣快就浮出了水面———華為的股權分配製度遭遇了挑戰。
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