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沃爾瑪全球商場的店規僅有兩條：第一條，客戶永遠是正確的，第二條，如果客戶錯了，請參考第一條。任正非將此店規移植到華為，要求華為人牢記：客戶沒有錯，錯的只是華為人。
對待客戶要像春天般的溫暖，客戶利益至上，客戶永遠是正確的，急客戶之所急，客戶比天大，這就是華為的客戶服務理念。
三、以宗教般的虔誠感動客戶
在國際上，成功的企業都懂得傾聽顧客的心聲，將顧客的抱怨變成最有價值的建議。雖然顧客並非全是對的，但一定要站在顧客的立場來思考問題，也就是要有同理心。
在華為進行市場攻堅的過程中，「感動客戶」成為了它區別於競爭對手，最終獲得更多市場份額的營銷利器。尤其在華為發展初期，「感動客戶」也使得在實力和技術上並不具備優勢的華為擁有了屬於自己的銷售服務特色。
感動是基於人性中對於真善美的追求。無論物質多麼發達，無論科技如何進步，無論中外文化差異多大，人們都渴望感動。如果能讓對方接受自己的付出（關懷、愛心），我們就能夠贏得一切！
在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，還帶著他的兒子、孫子不停地挖下去，終於感動了天帝，把擋在愚公家前的兩座山搬走了。在我們心裏面一直覺得這個故事也非常形象地描述了華為18年來，尤其是（20世紀）90年代初中期和海外市場拓展最困難時期的情形：是我們始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終於感動了「上帝」，感動了我們的客戶！無論國內還是海外，客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。
「打動」和「感動」只有一字之差，前者在銷售工作中往往指的是依靠利益和技巧性的話語說服客戶（購買）；而後者指的是提供一些溫情服務敲開客戶的「心門」，讓其心靈受到震撼。越來越多的銷售人員在實踐中意識到，「打動」僅僅是單一的利益驅動，錢盡情散。而「感動」的力量卻能讓客戶牢記在心，並不斷地影響著其周圍的人群，因而容易形成「連環銷售」。
在華為有許多例子說明了這種「宗教般」的虔誠。
1992年，華為在開發縣級郵電局業務的時候，由於華為當時還是一個小公司，也沒有什麼品牌影響力，為了拿到訂單，華為人想盡了辦法，通過為客戶排憂解難，感動客戶。例如，把客戶兒女上大學、愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有事都包了；為了滿足某電信局處長學車的需要，華為人費盡心思向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車供客戶練車，甚至當車子陷入泥坑時，陪同的所有華為人脫了鞋襪跳到泥坑裡推車，而當時正值寒冬臘月……
1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂貨會。為了能拿到多一點的裝機訂單，華為整整準備了一年時間。大會召開時華為抽調了公司400多人，與與會領導之比為10∶1，目的是確保會議期間各個省市的主要領導、電信局局長都有專人全天候跟進，堅決保證從每個省、市拿到第二年的訂單。
這也形成了華為創立之初的客戶關係管理特色，即只要客戶的設備一出問題，華為員工必須第一時間奔至機房，就地改就地換。這種耗費時間耗費精力的做法在對手看來是愚不可及的，但在客戶看來卻是一種感動，因為他們覺得自己受到了重視。華為早期的客戶就是這樣一個一個開發和維護下來的。
甚至為了有力地支持這些銷售服務的順利開展，華為內部運營體系的架構也進行了相應地調整，以求能具體地落實以客戶需求為導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
為了更好地貫徹「以客戶需求為
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