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儘管設備出來了，但業界知道華為的人仍然很少，了解華為的人更少。華為的市場人員屢敗屢戰，一年內跑了500個縣，他們背著機器在各地跋涉，努力敲開客戶的大門，有時打著解決華為電源等老產品問題的旗號設法和客戶接上頭，有機會就介紹華為的情況和企業文化，邀請對方到深圳參觀華為，有時把整個單位上下幾十號人都請過去。
華為建立了一支善於打硬仗業績突出的業務隊伍，一線主管人人驍勇善戰、身先士卒，對業務訂單死纏爛打，對客戶無微不至，與運營商建立利益同盟關係。這種模式帶來的業績和問題都很明顯：市場突破能力強、短期見效快；員工長期高負荷工作，戰略協同能力弱，員工升遷靠論功行賞。任正非對一線人員期望極高，希望一線的人永遠充滿激情和活力。他提出「只要有1％的機會，就必須花100％的工夫促其成功。」而在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有經驗的人做得更成功，也許這就是激情的作用。
三、合縱連橫打天下
狼和禿鷲是一對很好的搭檔。它們都很喜歡吃動物的腐肉，但狼在陸地上活動，用眼睛所能看到的範圍有限。禿鷲在高空飛翔，觀察的範圍就比較大，容易發現動物的屍體，但是它不能撕開動物厚重的皮毛。所以，禿鷲就找狼幫忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼對食物很珍惜，總希望獨享，然而它明白，如果沒有禿鷲的引領，自己是絕對不會輕鬆地找到食物的，因此狼對禿鷲滿懷感激，願意與它共享食物。
在我國通信領域還被「七國八制」所控制的時候，「巨大中華」迅速崛起，但只有華為一家是民營企業，與國有企業相比，它的競爭劣勢是明顯的。最初，華為在各地建立辦事處進行銷售。這種銷售模式迅速打開了市場，但弊端也隨之暴露出來。辦事處主任緊盯訂單，短期行為嚴重，市場關係不穩定，人員調換頻繁，開支龐大。
為了建立穩定的市場關係，儘快了解客戶的需求，任正非開始探索新形式：與客戶「聯姻」，建立合資公司，形成利益共同體，以此鞏固市場，拓展市場。
由此，華為的第一個合資公司———華為電氣誕生了。1995年，華為莫貝克電源公司（華為電氣前身）將18個省郵電管理局的直屬企業作為自己的股東。
1996年，招商銀行開始與華為合作，推出買方信貸業務，允許郵電部門從招商銀行貸款購買華為的設備，華為再從銀行提取貨款。
1997年，任正非首次提出與用戶建立合資公司，讓利贏得客戶的信任。這既促進了銷售，又疏通了長期客戶關係。「合資企業要辦30個，如果華為在海外上市，合資企業也要打包上市。」隨後，華為與鐵通合資建立北方華為。
從1998年開始，繼北方華為之後，又在遼寧、河北、山東、四川、北京、天津等地，與當地政府電信局等共負盈虧、共擔風險，成立了合資公司。
其中，與遼寧的合作遇到了一些波折。任正非親自到遼寧，與遼寧郵電局高層進行了一年的頻繁接觸。後來，他找到負責該項事務的李玉琢說：「在遼寧要辦一個合資企業，採用職工集資的辦法，我已經和遼寧省電信局孟局長說好了。」誰知來了瀋陽，孟局長已調到人大，接任者對此事反應冷淡，集資也沒人響應。後來經多方努力，1998年2月瀋陽華為成立了。當年，華為在瀋陽全省14個地市的銷售額就有兩三億元。
此外，華為還積極與外國公司進行合作。
1997年4月，華為在「亞歐分界線」的烏拉爾山西麓的軍事重鎮烏法市與當地企業建立了貝托—華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立。華為把合資企業作為平台，以本地化模式來開拓當地市場。
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