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任正非說：「當我們的人力資源管理系統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破hay公司的體系，進行創新。我們那時將引入一批「胸懷大志，一貧如洗」的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業的再次增長。……此外，管理既要走向規範化，又要創新，又要對創新進行管理，形成相互推動和制約機制。」
成功引進後，再打破，再創新出自己的體系。這才是任正非要換上「美國鞋」的最終目的。而且這個過程其實一直在華為持續進行，其管理的進步就是依靠不斷改革來實現的。
三、組織的矩陣式結構
電信行業是一個急劇變化的行業，技術不斷創新，新產品不斷出現，競爭不斷加劇。而中國電信產業逐漸與國際接軌，這也意味著，中國電信企業必須適應每3個月就會發生一次大的技術創新。為適應這種急劇的變化速度，華為必須建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。
組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
華為的組織結構是經歷了由簡單到複雜的演進過程。
華為創立初期，由於員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此採用的是在中小企業比較普遍的直線式管理結構。公司大小事務由任正非等最高領導親自處理或授權，企業的發展有賴於領導人的英明決策。在這種直線式的結構中，責任與職權明確，便於企業領導比較容易和迅速地做出決定，很適合華為創業時期的發展特點。
但是，隨著華為高端路由器的研製成功以及在農村市場上成功的銷售策略，華為逐漸步入高速發展的道路，不但在產品領域開始從單一的交換機向其他數據通信產品及移動通信產品擴張，市場範圍遍及全國各省市，而且公司的員工數也呈幾何倍數遞增。在這種情況下，單純的直線管理的缺點暴露無遺：權力過於集中於「全能」管理者，而當這個「全能」管理者離職時，難以找到替代者；另外，也容易導致部門間協調工作難做。
任正非很快意識到直線管理上的弊端，大量地學習和理解了西方先進的管理經驗，結合公司的實際情況，形成了一套屬於並且只適合自身發展的獨一無二的組織管理體系：矩陣結構（二維組織結構），即按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，由事業部和地區公司承擔實際盈利的責任。
矩陣結構是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程，這種結構天生具備權力互相制衡的特徵。華為的公司權力結構也是一種矩陣結構，公司永遠都不會有一個穩定的矩陣結構網。當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當擴張時，網就會拉開，就意味著要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程始終能夠保持相對的穩定狀態。
首先是確立事業部制。1998年，華為正式引進了事業部制，以求能提高管理效率，創造更多新的企業生長點。
事業部制，顧名思義，也就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。例如，在gs領域，華為推出了面向3g的解決方案，其亮點之一在於可全面支持3g並支持專業集群功能，配合專業的集群手機，可以滿足高端用戶的調度、會議廣播以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化極度膨脹的今天，這項創新有著廣闊的市場空間。華為立即出手，組織一部分市場營銷和推廣人員和技
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