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他給光網絡部門下達了160億元的銷售目標。但是，幾個月過去之後，大家期盼的「井噴」並沒有出現。這個時候，任正非又告訴大家，雖然沒有了「井噴」，但還是會出現「浪涌」，並將光網絡產品的銷售目標調整為120億元。
而實際上，當年的光網絡市場既沒有出現所謂的「井噴」，也沒有「浪涌」，有的是持續的低迷。幾個月之後，公司又再次將光網絡產品的銷售目標下調到了60億。私下裡一些高層就在議論，也許老闆真的老了，對市場預測的精確程度已經大不如前。也有人說，以前華為有鄭寶用、李一男幫助老闆決策，現在他們兩位都不在公司了，失去了左膀右臂的老闆開始不靈了。
毋庸置疑，任正非確實具有非凡的戰略眼光。許多華為的高層都認為，他們經常會認為老闆的許多決策是錯誤的，但是後來的事實都能證明實際上恰恰是自己對企業發展的理解不夠。長此以往，華為的高層都形成了一個基本的慣性，聽老闆的話沒錯，我們需要的只是堅定不移地執行。
但是，2000年之後華為在戰略上的失誤開始增多。任正非推出的內部創業政策和不進入小靈通市場的決策事後都已經被證明是錯的。一方面，隨著公司規模的不斷擴大，特別是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領也很難完全把握環境與市場的變化。
另一方面，當時的任正非已經接近60歲，由於長期過度的操勞，他的精力也在不斷地下降。在任正非的內部講話中，這一點就已經表現得非常明顯了：1998年之前，任正非的講話不僅極具感染力和鼓動性，而且思路清晰、出口成章，氣貫長虹，但情況很快就發生了變化。
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