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著的。任正非看在眼裡喜在心上，趁熱打鐵又開始推行isc流程。
isc流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。isc要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作夥伴那裡，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。
公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現。
降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。1999年，ib顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有50％，而國際上領先的電信設備製造商的平均水平為94％；華為的庫存周轉率只有36次/年，而國際平均水平為94次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際平均水平為10天左右。
通過考察，ib顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20％的效率，還存在很大的提升空間。他們認為華為的核心競爭力在於技術的領先和市場的優勢。在供應鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其餘非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業公司分包。
認識到自身的缺陷，任正非馬上把isc流程提上日程表，對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、採購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統統合併。華為成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做「供應鏈管理部」，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同系統的部門合併起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優勢，而不是像「血汗工廠」那樣靠「壓榨」工人來獲利。這就是為什麼華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。
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