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，將幾條沙丁魚的天敵鲶魚放在運輸容器里。因為鲶魚是食肉魚，放進魚槽後，鲶魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速遊動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作「鲶魚效應」。
一個企業的人才管理也是這個樣子。無論是傳統型企業還是自我管理型企業，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的「鲶魚」加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把「鲶魚」放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。
而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，「鲶魚」的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
正是出於這個原因，任正非在華為引進了「鲶魚效應」。1996年1月，任正非做出了令業界震驚的舉動：市場部所有正職幹部———從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告：述職報告和辭職報告。公司採取競聘的方式，根據其表現、發展潛力和企業發展需要，只批准其中一份報告。在競聘考核中，大約有30％的幹部被替換下來。這就是震驚整個中國企業界的大事———市場部幹部集體大辭職。
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