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華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。
通過對考核結果的評定和處理，員工和公司都可以從中發現很多問題和今後努力的方向，這樣也能讓員工更有驅動力來完成公司的目標。只要堅持下去，華為的整個人力資源管理體系一定能夠運行圓滿，獲得成功。
六、企業發展，重在均衡
在管理學中，有一個「木桶理論」，其核心內容是：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。
一個企業好比一個大木桶，企業中的每一個員工都是組成這個大木桶的不可或缺的一塊木板。同樣的道理，企業的成功往往不只取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。「木桶理論」表明，對企業而言，「最短的木板」就意味著企業的劣勢，因此，劣勢決定優勢，劣勢決定生死。
任正非在2000年提出的「2001年管理十大要點」中，將「均衡發展」作為華為管理任務的第一個要點來加以強調。任正非指出，必須要實現公司的均衡發展，也就是抓企業最短的一塊木板。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面幹得再好，後面發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。
2001年，任正非在《北國之春》中繼續談到華為組織結構不均衡的問題：
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入項目，會計帳目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏度不改變，華為的進步就是空話。
任正非認為，即便是在華為備受重視的研發體系中，也同樣存在著不均衡的現象，也有「短板」。
任正非說：研發相對於用戶服務來說，同等級別的一個用戶服務工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體系不給予認同，那麼這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組成的組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節省多少成本啊！
我們這幾年來研發了很多產品，但ib
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